Contrattare il futuro
Il prezzo generazionale del cambiamento
di Isabella Pierantoni
Isabella Pierantoni
Cuspide tra Baby Boomer e X Generation. Marchigiana.
Fondatrice di Generation Mover™, sociologa futurista, speaker e autrice, si occupa di convivenza generazionale, demografia e futuro per facilitare e sostenere i processi di cambiamento nel mondo
del lavoro e fuori. Futures skill, anticipazione e people-change management sono gli ambiti di riferimento del suo lavoro.
Board member dell’Italian institute for the Future, socia fondatrice AFI – Associazione futuristi Italiani.
Cosa signiIl senso del tempo è uno degli elementi che distinguono una generazione da un’altra.
Pur vivendo nello stesso presente possono intendere tempo e cambiamenti in modo diverso.
Quello che per alcuni appartiene ancora al futuro, per altri è già presente; quello che una generazione considera una conquista, un’altra può darlo per acquisito; ciò che per qualcuno è prudenza, per qualcun altro è immobilismo o resistenza.
Tutti e tutte facciamo parte di una generazione e, crescendo, ne assorbiamo comportamenti e modelli di pensiero: anche non condividendoli, li conosciamo. Respiriamo possibilità, paure, promesse e limiti che caratterizzano la normalità della nostra epoca.
Per questo le generazioni non hanno solo età diverse ma anche un diverso rapporto con attesa, urgenza, accelerazione, pause e, di conseguenza, priorità.
Chi è cresciuto in periodi di sviluppo e mobilità sociale può leggere il cambiamento come opportunità; chi si è formato in tempi di policrisi può percepirlo non come qualcosa da attendere ma come una condizione permanente con cui fare i conti quotidianamente e da governare.
Il lavoro è l’ambito in cui questa dinamica diventa più evidente e contrattare il futuro più importante.
Ogni cambiamento (tecnologico, organizzativo, culturale) mette in gioco interessi diversi e diverse soglie temporali e di accettabilità: cambia ciò che siamo disposti a modificare, ma anche quando e quanto velocemente riteniamo giusto farlo.
Quanto velocemente dobbiamo cambiare? Che cosa va conservato e eliminato? Che cosa non è più negoziabile? Quanto futuro siamo disposti ad accettare nel presente?
Due esempi per capirci meglio:
- l’AI: per alcuni è un’accelerazione radicale che mette a rischio competenze costruite in decenni; per altri è solo l’ambiente in cui studiano e presto lavoreranno.
- Carriera-vita privata: per la X Gen è stato il risultato di una lunga conquista, per i Millennials il punto di partenza da cui negoziare nuove condizioni. Per la Z Gen un punto acquisito.
Parole come stabilità, autonomia, carriera, flessibilità, sicurezza rimandano a esperienze e aspettative generazionali diverse che nelle organizzazioni diventano terreno di confronto e, a volte di scontro. Memorie del passato e immagini del futuro contribuiscono così a definire, spesso implicitamente, quale normalità debba prevalere: come si lavora, si guida, si apprende, che cosa significa fare carriera e quale spazio dare a tecnologia, cura, tempo e responsabilità.
È in questo scambio che la convivenza generazionale crea valore e diventa un capitale strategico per le persone, per l’azienda e per il futuro.
Il “prezzo generazionale” di ogni cambiamento
Il cambiamento arriva in momenti diversi della vita e del lavoro, quando tempo, esperienza, possibilità e margine di rischio non sono gli stessi.
Chi è all’inizio della vita professionale può percepirlo come un elemento di una fase di vita già ricca di trasformazioni e, insieme, come qualcosa che apre nuove prospettive.
Chi ha costruito il proprio ruolo dentro regole precedenti – considerate normali – può invece percepirlo come una perdita di riconoscimento.
Viceversa, quello che tutela l’esperienza acquisita può diventare una barriera per chi cerca spazio, autonomia e velocità.
Le generazioni non sono blocchi omogenei: il tempo storico in cui siamo cresciuti lascia tracce e influenza il modo in cui interpretiamo il mondo e i suoi cambiamenti.
La retorica del dialogo e l’ecologia generazionale
Il dialogo è necessario, ma non sufficiente. Serve un’ecologia generazionale.
Per ecologia generazionale intendo la capacità di riconoscere che negli stessi spazi convivono percezioni plurali del tempo e del futuro che non possono e non devono confluire in una sola visione dominante.
Come in ogni ecologia possono esserci tensioni, competizione, adattamenti e persino squilibri, tutti elementi che si influenzano reciprocamente: ciò che conta è che la varietà non venga cancellata, perché è parte della capacità del sistema di evolvere e di trasformarsi.
- L’ecologia generazionale non elimina le differenze: al contrario crea le condizioni perché possano coesistere, ibridarsi e produrre nuove possibilità.
- Un’organizzazione matura non elimina la tensione tra questi futuri: impara a usarla per ampliare le possibilità di scelta.
La leadership cambia funzione
Se le organizzazioni sono anche ecologie generazionali, cambia la funzione della leadership.
I leader del XXI secolo devono saper leggere le diverse aspettative temporali, distinguere ciò che va preservato da ciò che va lasciato andare e creare spazi in cui esperienza, innovazione, memoria e capacità anticipante possano incontrarsi per diventare risorse reciproche.
È in questo spazio che l’Intelligenza Generazionale, diventa una competenza decisiva: comprendere non soltanto che cosa distingue le generazioni, ma quale futuro ciascuna stia cercando di rendere possibile – o di evitare – e come queste prospettive possano contribuire alle scelte comuni.
Nel XXI secolo longevità, denatalità, intelligenza artificiale e trasformazioni sociali rendono la convivenza tra generazioni più lunga, intensa e complessa.
Nessuna generazione può affrontare da sola cambiamenti di questa portata.
Nel futuro non c’è stato nessuno, per quanto ci è dato sapere.
Eppure, ogni giorno, è proprio verso il futuro che prendiamo posizione: nelle organizzazioni, in famiglia, al lavoro, come cittadini attraverso decisioni, resistenze, alleanze e compromessi, lo contrattiamo.
