Trattenere i talenti
Utilizzare la coerenza tra quello che si comunica all'esterno e quello che realmente viene realizzato
Maurizio Massini
Negli ultimi anni le aziende hanno investito molto nella propria immagine come luogo di lavoro. Siti corporate, pagine LinkedIn, campagne di employer branding, video, testimonianze dei dipendenti e iniziative dedicate raccontano organizzazioni attente alle persone, inclusive, sostenibili, aperte al confronto e capaci di valorizzare i talenti.
È una trasformazione positiva. Ma porta con sé una responsabilità che talvolta viene sottovalutata: più un’azienda comunica ciò che vuole essere, più crea aspettative rispetto a ciò che le persone troveranno realmente al suo interno.
Il punto, quindi, non è soltanto comunicare bene. È essere coerenti. La distanza tra ciò che un’organizzazione dichiara all’esterno e ciò che le persone sperimentano quotidianamente al suo interno può infatti diventare uno dei fattori più critici nella capacità di attrarre e, soprattutto, trattenere i talenti.
Pensiamo a un’azienda che comunica attenzione al benessere delle persone, ma nella quale lavorare sistematicamente oltre l’orario viene considerato normale. Oppure a un’organizzazione che parla di autonomia e responsabilizzazione, mentre nella quotidianità prevale il controllo. Oppure pensiamo a un’impresa che presenta il dialogo come uno dei propri valori fondamentali, ma nella quale le decisioni vengono prese senza ascoltare chi dovrà poi realizzarle.
In tutti questi casi il problema non è semplicemente la presenza di una criticità organizzativa. Le criticità esistono in qualsiasi azienda. Il problema è la distanza tra la promessa e l’esperienza. Ed è proprio questa distanza che può avere conseguenze profonde sulla fiducia delle persone.
Quando una persona entra in azienda, infatti, non firma soltanto un contratto di lavoro, bensì costruisce una serie di aspettative implicite. Egli si aspetta che, almeno nelle intenzioni, l’organizzazione si comporti in modo coerente con ciò che ha dichiarato durante il processo di selezione e con l’immagine che presenta pubblicamente.
Se l’esperienza conferma quelle aspettative, si consolida progressivamente un rapporto di fiducia. Se invece ciò che accade quotidianamente le contraddice, può iniziare un processo opposto.
All’inizio può esserci sorpresa e un principio di disagio, poi delusione. Successivamente può emergere una forma di disincanto: la persona comincia a interpretare i messaggi aziendali non più come espressione autentica della cultura organizzativa, ma come semplice comunicazione. A quel punto diventa molto più difficile recuperare credibilità.
Questo aspetto assume una rilevanza particolare nel rapporto con le generazioni più giovani.
Chi entra oggi nel mercato del lavoro è cresciuto in un contesto nel quale le organizzazioni sono molto più visibili rispetto al passato. Prima ancora di inviare un curriculum, un candidato può osservare il sito dell’azienda, leggere i contenuti pubblicati sui social, vedere i profili dei manager, conoscere le esperienze di altri dipendenti e confrontare rapidamente ciò che un’impresa afferma con ciò che altre fonti raccontano.
Ma la verifica più importante avviene naturalmente dopo l’ingresso.
Se durante il recruiting viene raccontata una cultura fondata sulla collaborazione e poi si entra in un ambiente fortemente competitivo, la contraddizione diventa immediatamente evidente. Se si comunica attenzione alla crescita professionale ma i percorsi di sviluppo sono poco chiari, la promessa perde valore. Se si parla di ascolto ma il feedback viene richiesto senza produrre conseguenze visibili, anche strumenti nati con le migliori intenzioni rischiano di generare l’effetto opposto.
Per i giovani questa incoerenza può pesare particolarmente perché il rapporto con il lavoro è sempre meno fondato esclusivamente sulla stabilità o sulla retribuzione. Contano anche la qualità delle relazioni, la possibilità di apprendere, il senso attribuito al proprio contributo e la percezione di lavorare in un’organizzazione nella quale sia possibile riconoscersi.
Quando questi elementi vengono comunicati come parte dell’identità aziendale ma non trovano riscontro nella realtà, la conseguenza non è necessariamente un conflitto aperto.
Molto più spesso si verifica qualcosa di meno visibile e forse più pericoloso: diminuisce progressivamente il coinvolgimento. La persona continua a lavorare, ma investe meno energia. Partecipa meno. Propone meno. Smette di immaginare il proprio futuro nell’organizzazione. E quando arriva un’opportunità alternativa, la decisione di andarsene può essere già maturata da tempo.
È qui che employer branding e talent retention mostrano quanto siano strettamente collegati.
L’employer branding non dovrebbe essere considerato soltanto uno strumento per attrarre candidati. È una promessa che l’organizzazione formula nei confronti delle persone che già vi lavorano.
Ogni campagna esterna viene inevitabilmente osservata anche dall’interno.
Un dipendente che vede la propria azienda raccontare sui social un ambiente inclusivo, collaborativo e attento alle persone confronterà, anche inconsapevolmente, quel racconto con ciò che sperimenta ogni giorno.
Quando le due dimensioni coincidono, la comunicazione rafforza l’appartenenza. Le persone possono riconoscersi nel racconto aziendale e diventare spontaneamente i suoi migliori ambasciatori. Quando invece la distanza è troppo ampia, può accadere esattamente il contrario.
La comunicazione rischia di amplificare l’incoerenza anziché nasconderla. E oggi questa incoerenza difficilmente rimane confinata all’interno dell’organizzazione. Le esperienze dei dipendenti circolano attraverso conversazioni personali, recensioni, community professionali e social network. L’immagine aziendale non è quindi più costruita esclusivamente dall’ufficio comunicazione o dalle risorse umane: nasce dall’interazione continua tra ciò che l’impresa dice di essere e ciò che le persone raccontano di aver vissuto.
Per questo trattenere i talenti richiede qualcosa di più di benefit, programmi di welfare o iniziative di engagement. Richiede credibilità. E la credibilità nasce dalla coerenza ripetuta nel tempo.
Questo non significa che un’azienda debba essere perfetta. Anzi, probabilmente una comunicazione credibile dovrebbe avere il coraggio di riconoscere anche ciò che è ancora in costruzione. Dire “stiamo lavorando per diventare più flessibili” può essere molto più credibile che definirsi un’organizzazione flessibile quando l’esperienza quotidiana racconta qualcosa di diverso.
Allo stesso modo, dichiarare un obiettivo significa assumersi la responsabilità di mostrare nel tempo cosa si sta facendo per raggiungerlo.
La coerenza organizzativa, quindi, non nasce dalla perfezione, ma dall’allineamento tra parole, decisioni e comportamenti.
Ed è soprattutto il comportamento dei manager a trasformare i valori aziendali da dichiarazioni astratte in esperienza concreta. Per un dipendente, infatti, concetti come fiducia, ascolto, autonomia, rispetto o sviluppo professionale diventano reali attraverso ciò che accade nelle riunioni, nelle conversazioni con il proprio responsabile, nella gestione degli errori, nelle opportunità offerte e nelle decisioni quotidiane.
È in questi momenti apparentemente piccoli che si costruisce la reputazione interna di un’organizzazione.
Le aziende che vogliono trattenere i talenti, soprattutto quelli più giovani, dovrebbero quindi porsi una domanda semplice ma impegnativa:
“Se eliminassimo per un momento tutto ciò che diciamo di essere, che cosa racconterebbero di noi i comportamenti che le persone sperimentano ogni giorno?”
La risposta a questa domanda potrebbe essere uno degli indicatori più importanti della capacità di un’organizzazione di trattenere le proprie persone.
Conclusioni
Quando l’azienda proclama valori che non rispecchia nelle pratiche quotidiane, il lavoratore percepisce una frattura. Questa incoerenza mina la fiducia, erode il senso di appartenenza e genera un carico emotivo costante. Col tempo questa tensione silenziosa consuma benessere e motivazione, riducendo la capacità di sentirsi davvero coinvolti.
