L’intelligenza emotiva come competenza inclusiva

Come riconoscere e gestire le emozioni proprie e altrui favorisce collaborazione, empatia e rispetto delle differenze

Sara Martinelli

Psicologa clinica con una lunga esperienza in progetti di cooperazione internazionale allo sviluppo e in contesti di emergenza in Sud America, Africa e Medio Oriente.

Esperta nella formazione ad adulti e minori su salute mentale, educazione affettiva, gestione delle emozioni e violenza di genere.

Quando Daniel Goleman pubblicò Emotional Intelligence nel 1995 mise in circolo un’idea che all’epoca sembrava quasi provocatoria: per riuscire davvero, nella vita come nel lavoro, non basta essere brillanti o competenti. Serve capire cosa succede dentro di noi e nelle persone con cui ci relazioniamo. Oggi la definizione “intelligenza emotiva” è usata normalmente e questa idea è diventata quasi scontata, ma non per questo è semplice da mettere in pratica.

Molti studi — come quello di Mayer, Salovey e Caruso (2004) — mostrano che riconoscere e gestire le emozioni non è un talento innato, ma un insieme di abilità che si possono allenare. E non parliamo solo di benessere personale: nei gruppi di lavoro, queste competenze fanno davvero la differenza. Si vede quando i team funzionano, quando ci si ascolta e quando le differenze non diventano motivo di frizioni inutili.

È qui che l’intelligenza emotiva incontra il tema dell’inclusione. Non basta ripetere che “la diversità è un valore”: bisogna creare le condizioni emotive perché lo diventi veramente. E se non siamo minimamente consapevoli delle nostre reazioni automatiche, del fastidio che ci attraversa o del giudizio che ci scatta in un secondo, diventa difficile accogliere qualcuno che pensa, parla o vive in un modo diverso dal nostro.

Gli studi di Van Knippenberg e Schippers (2007) lo mostrano bene: la diversità porta ricchezza soltanto quando c’è un clima relazionale che la sostiene e la mette in risalto, altrimenti rischia di aumentare tensioni e incomprensioni. In altre parole, mettere insieme persone diverse non basta: serve un ambiente in cui ci si possa sentire al sicuro.

Negli anni ho assistito a tante scene che lo confermano. Team sotto pressione che cambiano atmosfera in un secondo: c’è la persona che diventa silenziosa come se stesse trattenendo il respiro, quella che alza il tono senza accorgersene, quella che cerca di alleggerire tutto con una battuta. E poi ci sono i/le leader che fingono di non vedere nulla — e quelli/e che invece si fermano, guardano il gruppo e dicono: «Ragazzi, mi sembra che siamo un po’ tesi. Facciamo un punto insieme?».

Non è psicologia, non è coaching: è attenzione reale alle persone e cura.

Goleman chiama questa competenza consapevolezza sociale, ma al di là dell’etichetta significa una cosa semplice: accorgersi di quello che accade negli altri senza giudicarlo subito.

Lo stesso vale per noi stessi. Fare una micro-pausa quando arriva un’emozione intensa — anche solo un secondo per chiedersi “che sta succedendo?” — può evitare reazioni impulsive che chiudono le conversazioni invece di aprirle.

Nei team multiculturali, per esempio, molte incomprensioni non nascono dalla lingua, ma dalle emozioni e dai diversi modi in cui le esprimiamo o meno: un tono diretto può essere normale in una cultura e percepito come aggressivo in un’altra; una risposta breve può essere timidezza, non disinteresse. Io ho lavorato tanti anni in Paesi del Sud America, Africa e Medio oriente, entrando in contatto con persone di culture molto diverse dalla nostra: mi è capitato che le mie colleghe scambiassero il mio essere schietta e diretta con aggressività, e solo dopo avermi conosciuta meglio capissero che era un aspetto culturale, oltre che caratteriale, e che era il mio modo di essere assertiva. Ci sono culture in cui le persone sono abituate a dire di “sì” quando vorrebbero dire “no”, altre in cui è normale protestare quando non si è d’accordo su qualcosa; e ovviamente a queste macro differenze si aggiungono anche le diversità caratteriali che ci rendono persone diverse anche all’interno della stessa cultura. Non è facile districarsi in tutta questa varietà che può realmente creare grossi problemi di comunicazione e collaborazione se non affrontata correttamente.

L’empatia, in questo senso, non è un sentimento poetico ma è un atto intenzionale e volitivo: provare a vedere la situazione “mettendosi nei panni dell’altra persona”, anche quando sarebbe più facile restare nel proprio punto di vista, è l’unico modo per trovare un punto di contatto, che può poi essere di aiuto a entrambe le persone o al gruppo di lavoro per superare diversità e incomprensioni. La notizia positiva è che l’empatia può essere innata ma si può anche allenare e sviluppare con tante tecniche e strategie specifiche.

Le emozioni attraversano costantemente i luoghi di lavoro: nei conflitti, nelle riunioni difficili, nei silenzi, nelle vittorie celebrate in fretta o non celebrate proprio. Se le ignoriamo, diventano ostacoli; se le consideriamo, diventano alleate. Le ricerche di Boyatzis (2018) mostrano che i/le leader capaci di farlo generano team più coesi, relazioni più sane e apprendimento più profondo, ed è per questo che è molto importante parlare di emozioni anche dentro le aziende.

Frustrazione, delusione, competizione, soddisfazione, rabbia, gioia, noia: per quanto non vogliamo ammettere o riconoscere quanto le emozioni ci pervadano costantemente, al lavoro e nella nostra vita personale (e anzi in molti luoghi di lavoro vengano totalmente escluse in quanto “non pertinenti”) la realtà è che viviamo immersi nelle emozioni, nostre e altrui, che ci piaccia o no. Non siamo stati però educati a riconoscerle e soprattutto a elaborarle ed esprimerle correttamente, e per questo sarebbe necessaria un’alfabetizzazione emotiva anche da adulti, anche in azienda.

In definitiva, l’intelligenza emotiva non è solo una soft skill da mettere in fondo alla lista delle competenze nel CV: è un modo concreto di costruire ambienti dove le persone si sentono viste nella loro interezza — non solo per ciò che sanno fare, ma per ciò che sono — e che ci permette di vivere relazioni più soddisfacenti sia nella vita lavorativa che in quella personale.

Ed è lì che l’inclusione diventa qualcosa di reale, e non solo uno slogan.