Neurodiversità
Il valore di un sistema che sa adattarsi
di Fabrizio Acanfora
Fabrizio Acanfora
Nasce a Napoli nel 1975. Scrittore, musicista e attivista, è autore di saggi sulla neurodiversità e sulla società, tra cui Eccentrico (Premio Nazionale di Divulgazione Scientifica, 2019), L’Errore e Di pari passo.
Dopo la diagnosi di autismo a 39 anni, dedica il suo lavoro alla promozione di una cultura inclusiva e alla critica delle narrazioni stereotipate sulla disabilità. È responsabile della comunicazione di Specialisterne Italia.
Negli ultimi anni sempre più aziende investono in programmi di inclusione e iniziative per valorizzare le persone neurodivergenti. È un segnale positivo, ma spesso queste iniziative si concentrano sull’adattare l’individuo al sistema, invece di rendere il sistema più flessibile e inclusivo.
Eppure la vera inclusione nasce quando le aziende riescono a creare un ambiente di lavoro che sappia valorizzare le diverse modalità di pensiero e di funzionamento, senza cercare di “aggiustare” le persone neurodivergenti per farle rientrare nei modelli esistenti.
Cos’è la neurodiversità
Il concetto di neurodiversità è stato introdotto nel 1998 dalla sociologa Judy Singer nella sua tesi di laurea. La neurodiversità non è una categoria clinica, ma un concetto sociopolitico che definisce la variabilità di caratteristiche tra i sistemi nervosi di tutti gli esseri umani. La neurodiversità è quindi una caratteristica dell’umanità, mentre la neurodivergenza indica una categoria sociale che comprende chi ha un funzionamento neurologico atipico rispetto alla norma, e che per questo subisce emarginazione e discriminazione.
Questi concetti aiutano a spostare il focus dall’idea di deficit a quella di differenza.
La falsa inclusione: il problema dell’individualizzazione
Come accennato all’inizio, l’inclusione delle persone neurodivergenti viene spesso affrontata come un problema individuale, da risolvere attraverso la formazione della persona. L’idea di fondo è che l’individuo neurodivergente debba acquisire una serie di abilità per adattarsi meglio all’ambiente di lavoro. Si propongono corsi di soft skills per migliorare la comunicazione, per imparare a gestire il tempo, strategie per incrementare la produttività personale.
Questa modalità però carica il peso dell’inclusione sull’individuo, senza mettere in discussione il contesto. È come dire a una persona che usa una carrozzina di imparare a salire le scale anziché costruire una rampa.
La formazione individuale è sicuramente utile, ma solo se è accompagnata da un cambiamento culturale dell’ambiente di lavoro, che deve diventare più flessibile e adattabile alla diversità.
Il mito del genio e della sofferenza
Ho parlato di cambiamento culturale necessario come base per una vera inclusione. Molto spesso infatti l’idea stessa di inclusione è condizionata da come viene percepita la neurodivergenza: o come una condizione di fragilità e sofferenza, oppure come una risorsa straordinaria da sfruttare.
Da un lato, la persona neurodivergente viene spesso rappresentata come fragile, problematica, difficile da gestire. La neurodivergenza è vista quindi come un deficit da correggere o da compensare e l’inclusione diventa un’operazione di assistenza.
Dall’altro lato c’è il mito del genio: l’autistico dalla mente matematica, il dislessico creativo, la persona ADHD multitasking per natura. Questa narrazione performativa trasforma la neurodivergenza in un superpotere, una risorsa da capitalizzare, ma è una narrazione che genera aspettative spesso irrealistiche.
In entrambi i casi è un’inclusione condizionata, che accetta la diversità solo se funzionale a una logica produttiva. La persona neurodivergente deve “imparare” a stare al passo o “dimostrare” di essere abbastanza brillante da giustificare la propria presenza nel sistema.
Il cambiamento che parte dalle aziende
L’inclusione è un processo individuale ma collettivo. Le aziende capaci di flessibilizzare le proprie strutture e dinamiche creano ambienti realmente inclusivi. Questo significa trasformare i processi di selezione da barriere di accesso al lavoro a strumenti per scovare talenti; significa creare ambienti fisici e digitali accessibili e ripensare le modalità di valutazione della performance per adattarle ai diversi stili cognitivi e relazionali.
Significa adottare flessibilità negli orari, personalizzare il carico di lavoro e garantire strumenti di supporto per la gestione delle dinamiche di team. La formazione dei manager, per esempio, è importante: un manager che comprende il funzionamento neurodivergente è in grado di creare un ambiente di lavoro in cui le persone si sentono libere di esprimere il proprio potenziale, senza la pressione di conformarsi a un modello di efficienza rigido e normativo.
Tra l’altro, un ambiente di lavoro più flessibile e accessibile aiuta tutti, non solo le persone neurodivergenti. La riduzione del rumore di fondo, la possibilità di lavorare secondo i propri ritmi e la creazione di spazi più tranquilli e di procedimenti accessibili, migliorano la qualità della vita di ogni persona. Le aziende neuroinclusive registrano una maggiore produttività e engagement, minore turnover e un miglioramento del clima lavorativo.
Quando le persone si sentono libere di lavorare secondo le proprie modalità, sono in grado di generare creatività e innovazione.
Verso un'inclusione autentica
L’inclusione non è una concessione alle persone neurodivergenti ma un vantaggio per l’intero sistema. Le aziende che riescono ad adattarsi alla diversità neurocognitiva dimostrano di essere più resilienti, flessibili e capaci di rispondere alle sfide di un mercato globale complesso e in continua trasformazione.
La vera sfida non è includere le persone neurodivergenti nel sistema, ma trasformare il sistema stesso affinché possa accogliere e valorizzare ogni persona.
